Il valore che il cliente vive non è il valore che il cliente ricorda
Un cliente vive il valore nel momento. Risparmia 20 minuti su un workflow. Chiude un deal più velocemente. Evita un problema di cui non sapeva nemmeno di essere a rischio. Il valore è reale, ma è anche invisibile al leadership del cliente, che è la persona che decide sul rinnovo.
A sei mesi dall'acquisto, il leadership del cliente si pone una domanda semplice: questo prodotto vale ancora i soldi che costa? Il cliente, la persona che usa il prodotto ogni giorno, risponde in base a ciò che ricorda. Ciò che ricorda sono gli ultimi 30 giorni, non il valore cumulativo degli ultimi 180 giorni. E ciò che ricorda è di solito negativo, perché i problemi recenti sembrano più grandi dei benefici lontani.
Il lavoro del vendor, tra il mese 3 e il mese 9, è rendere il valore cumulativo visibile al leadership del cliente in un modo che sopravviva alla memoria selettiva del cliente.
La dashboard del valore
Il libro propone una dashboard del valore di una sola pagina. Non è una dashboard di funzionalità. Non è una dashboard di utilizzo. È una dashboard di valore, e ha quattro quadranti.
Il primo quadrante è il tempo risparmiato. Le ore, i minuti e i euro risparmiati dal team del cliente come conseguenza dell'uso del prodotto. Il numero è calcolato a partire dai dati del cliente, non dalle affermazioni del vendor. Al cliente viene chiesto, nei primi 30 giorni, quale fosse il costo in tempo del vecchio workflow. Il vendor traccia il nuovo workflow e calcola la differenza. Il numero va nel primo quadrante.
Il secondo quadrante è il fatturato abilitato. Gli euro di fatturato che sono passati attraverso il prodotto, o i deal che si sono chiusi, o i clienti che sono stati acquisiti, con attribuzione al ruolo del prodotto. L'attribuzione è la parte difficile. Il team finance del cliente deve concordare la metodologia. Il numero va nel secondo quadrante solo quando il cliente concorda con quel numero.
Il terzo quadrante è il rischio evitato. Gli incidenti che non sono accaduti, i problemi che sono stati prevenuti, le questioni di compliance che sono state risparmiate. Il numero è più difficile da calcolare, ma è il quadrante che risuona di più con il leadership del cliente. Il numero va nel terzo quadrante quando il cliente riconosce che il rischio evitato è reale.
Il quarto quadrante è l'allineamento strategico. I modi in cui il prodotto sta contribuendo alle priorità strategiche dichiarate dal cliente per l'anno. Questo quadrante è qualitativo, non quantitativo. È il quadrante che il leadership del cliente usa per giustificare il rinnovo al proprio leadership.
L'incontro di revisione del valore
La dashboard si rivede nella riunione executive trimestrale, a partire dal mese 3. La revisione è una conversazione di 30 minuti dentro la riunione executive di 90 minuti, con il leadership del cliente in stanza.
La revisione ha tre regole. La prima regola è che la dashboard si mostra, non si distribuisce. Mostrare la dashboard crea una conversazione. Distribuirla crea un documento che viene letto da solo, in fretta, senza contesto.
La seconda regola è che il cliente parla per primo. Al leadership del cliente viene chiesto, prima di mostrare la dashboard, cosa ricorda come valore dell'ultimo trimestre. La risposta è quasi sempre incompleta. La dashboard viene mostrata, e i gap vengono riempiti nella conversazione. La conversazione è l'intervento.
La terza regola è che la dashboard è co-creata. Ogni numero nella dashboard viene rivisto con il team del cliente prima della riunione. Il numero è il numero del cliente, non il numero del vendor. Se il cliente non concorda con un numero, il numero viene tolto. La fiducia si costruisce su ciò che si lascia fuori, non su ciò che si lascia dentro.
La narrativa del valore
La dashboard produce una narrativa del valore. La narrativa è un documento di una pagina che il leadership del cliente può usare internamente per giustificare il rinnovo al proprio CdA, al proprio CFO, o al proprio capo.
La narrativa ha tre parti: qual era l'obiettivo, cosa è stato raggiunto, qual è il prossimo traguardo. La narrativa non la scrive il vendor. La narrativa viene co-creata con il leadership del cliente, nella riunione, e finalizzata entro 48 ore. La narrativa viene inviata al cliente, con il logo del vendor più piccolo del logo del cliente, perché la narrativa è la storia del cliente, non la storia del vendor.
La narrativa è il singolo strumento di rinnovo più efficace. La maggior parte dei vendor manda proposte. I vendor che mandano narrative hanno un tasso di rinnovo più alto del 30%.
Frequently asked questions
Qual è la differenza tra una dashboard di valore e una dashboard di utilizzo?
Una dashboard di utilizzo mostra ciò che il cliente ha fatto con il prodotto (login, click, funzionalità usate). Una dashboard di valore mostra ciò che il business del cliente ha vissuto come conseguenza (tempo risparmiato, fatturato abilitato, rischio evitato, allineamento strategico). La dashboard di utilizzo è la visione del vendor. La dashboard di valore è la visione del cliente. Le conversazioni di rinnovo si tengono sulla visione del cliente.
Come si calcola il tempo risparmiato senza intervistare il cliente?
Si fa un time study nei primi 30 giorni. Si scelgono da tre a cinque workflow primari. Si misura quanto durava ciascuno prima del prodotto. Si misura quanto dura ciascuno dopo il prodotto. La differenza è il tempo risparmiato. Il numero è il numero del cliente, perché il cliente partecipa alla misurazione. La maggior parte dei vendor salta questo passaggio e produce una stima generica. La stima è sbagliata, e il cliente lo sa.
Cosa fare se il cliente non riesce ad articolare l'allineamento strategico?
Allora il cliente non è pronto a rinnovare. L'allineamento strategico è il fondamento della conversazione di rinnovo. Se il leadership del cliente non riesce ad articolare perché il prodotto conta per la propria strategia, il rinnovo è una negoziazione sul prezzo, non una negoziazione sul valore. Le negoziazioni sul prezzo si vincono tagliando il prezzo. Le negoziazioni sul valore si vincono espandendo lo scope.
Quanto spesso va aggiornata la dashboard del valore?
Ogni trimestre, in sincrono con la riunione executive trimestrale. Gli aggiornamenti mensili sono troppo frequenti, il cliente non ha tempo di assorbire i numeri. Gli aggiornamenti annuali sono troppo radi, il cliente dimentica la metodologia. Il trimestrale è la cadenza che corrisponde al modo in cui il leadership del cliente consuma le informazioni.
Cosa fare se i numeri sono cattivi?
Mostrali comunque. Un numero cattivo, portato alla luce in anticipo, è un progetto di recupero. Un numero cattivo, nascosto fino al rinnovo, è un rinnovo perso. La disciplina di mostrare la dashboard ogni trimestre, compresi i numeri cattivi, è ciò che costruisce la fiducia che sopravvive a un trimestre difficile. I vendor che nascondono i numeri cattivi perdono i rinnovi. Quelli che li portano alla luce li recuperano.
Conclusion
Il valore che il cliente vive non è il valore che il cliente ricorda. La dashboard del valore, con i suoi quattro quadranti (tempo risparmiato, fatturato abilitato, rischio evitato, allineamento strategico), rende visibile al leadership del cliente il valore cumulativo. La narrativa del valore, co-creata nella riunione executive trimestrale, è il singolo strumento di rinnovo più efficace. La disciplina di mostrare la dashboard, compresi i numeri cattivi, è ciò che costruisce la fiducia che sopravvive a un trimestre difficile.
Il prossimo capitolo copre i segnali di rischio di cancellazione: come leggere i segnali prima che il cliente annunci la decisione.
Acquista il libro completo nel negozio | USD 5
About the author: Reginaldo Osnildo è giornalista, professore e autore di opere su vendita, tecnologia e strategie di comunicazione. Il suo lavoro unisce ricerca accademica, esperienza pratica d'impresa e storytelling per restituire conoscenza chiara, didattica e applicabile.
Photo by AlphaTradeZone on Pexels.
Comments