El valor que el cliente vive no es el valor que recuerda
Un cliente vive el valor en el momento. Ahorra 20 minutos en un flujo. Cierra un trato más rápido. Evita un problema que ni siquiera sabía que tenía. El valor es real, pero también es invisible para el comité de dirección del cliente, que es quien decide la renovación.
Seis meses después, el comité de dirección del cliente hace una pregunta simple: ¿este producto todavía vale lo que cuesta? El cliente, la persona que usa el producto todos los días, responde en función de lo que recuerda. Lo que recuerda son los últimos 30 días, no el valor acumulado de los últimos 180. Y lo que recuerda suele ser negativo, porque los problemas recientes se sienten más grandes que los beneficios lejanos.
El trabajo del proveedor, entre el mes 3 y el mes 9, es hacer visible el valor acumulado para el comité de dirección del cliente de una forma que sobreviva a la memoria selectiva del usuario.
El dashboard de valor
El libro propone un dashboard de valor de una sola página. No es un dashboard de funcionalidades. No es un dashboard de uso. Es un dashboard de valor, y tiene cuatro cuadrantes.
El primer cuadrante es tiempo ahorrado. Las horas, minutos y dinero que ahorró el equipo del cliente por usar el producto. El número se calcula con datos del propio cliente, no con afirmaciones del proveedor. Se le pregunta al cliente, en los primeros 30 días, cuánto costaba en tiempo el flujo anterior. El proveedor mide el flujo nuevo y calcula la diferencia. El número va al primer cuadrante.
El segundo cuadrante es ingresos habilitados. Los euros de ingresos que pasaron por el producto, o los tratos que se cerraron, o los clientes que se consiguieron, con atribución al rol que tuvo el producto. La atribución es la parte difícil. El equipo financiero del cliente tiene que estar de acuerdo con la metodología. El número va al segundo cuadrante solo cuando el cliente está de acuerdo con el número.
El tercer cuadrante es riesgo evitado. Los incidentes que no pasaron, los problemas que se evitaron, los asuntos de compliance que se previnieron. El número es más difícil de calcular, pero es el cuadrante que más resuena con el comité de dirección del cliente. El número va al tercer cuadrante cuando el cliente está de acuerdo en que el riesgo evitado es real.
El cuarto cuadrante es alineación estratégica. Las formas en que el producto está contribuyendo a las prioridades estratégicas que el cliente declaró para el año. Este cuadrante es cualitativo, no cuantitativo. Es el cuadrante que el comité de dirección del cliente usa para justificar la renovación ante su propio comité.
La reunión de revisión de valor
El dashboard se revisa en la reunión ejecutiva trimestral, empezando en el mes 3. La revisión es una conversación de 30 minutos dentro de la ejecutiva de 90, con el comité de dirección del cliente en la sala.
La revisión tiene tres reglas. La primera es que el dashboard se muestra, no se distribuye. Mostrar el dashboard genera conversación. Distribuirlo genera un documento que se lee solo, con prisa y sin contexto.
La segunda regla es que el cliente habla primero. Se le pregunta al comité de dirección del cliente, antes de mostrar el dashboard, qué recuerda como valor del último trimestre. Su respuesta casi siempre es incompleta. Después se muestra el dashboard y los huecos se llenan en la conversación. La conversación es la intervención.
La tercera regla es que el dashboard se co-escribe. Cada número del dashboard se revisa con el equipo del cliente antes de la reunión. El número es del cliente, no del proveedor. Si el cliente no está de acuerdo con un número, se saca. La confianza se construye por lo que se deja fuera, no por lo que se deja dentro.
La narrativa de valor
El dashboard produce una narrativa de valor. La narrativa es un documento de una página que el comité de dirección del cliente puede usar internamente para justificar la renovación ante su propio consejo, su propio director financiero o su propio jefe.
La narrativa tiene tres partes: cuál era el objetivo, qué se consiguió y cuál es el siguiente hito. La narrativa no la escribe el proveedor. Se co-escribe con el comité de dirección del cliente, en la reunión, y se cierra en 48 horas. La narrativa se le envía al cliente, con el logo del proveedor más pequeño que el del cliente, porque la narrativa es la historia del cliente, no la del proveedor.
La narrativa es la herramienta de renovación más efectiva que existe. La mayoría de los proveedores mandan propuestas. Los que mandan narratives tienen una tasa de renovación un 30% más alta.
Frequently asked questions
¿Qué diferencia hay entre un dashboard de valor y un dashboard de uso?
Un dashboard de uso muestra lo que el cliente hizo con el producto (logins, clics, funcionalidades usadas). Un dashboard de valor muestra lo que vivió el negocio del cliente como consecuencia (tiempo ahorrado, ingresos habilitados, riesgo evitado, alineación estratégica). El dashboard de uso es la vista del proveedor. El dashboard de valor es la vista del cliente. Las conversaciones de renovación ocurren en la vista del cliente.
¿Cómo se calcula el tiempo ahorrado sin encuestar al cliente?
Con un time study en los primeros 30 días. Elige de tres a cinco flujos principales. Mide cuánto tardaba cada uno antes del producto. Mide cuánto tarda cada uno después del producto. La diferencia es el tiempo ahorrado. El número es del cliente, porque el cliente participa en la medición. La mayoría de los proveedores se saltan este paso y producen una estimación genérica de tiempo ahorrado. La estimación está mal, y el cliente lo sabe.
¿Qué pasa si el cliente no puede articular la alineación estratégica?
Entonces el cliente no está listo para renovar. La alineación estratégica es la base de la conversación de renovación. Si el comité de dirección del cliente no puede explicar por qué el producto le importa a su estrategia, la renovación es una negociación de precio, no de valor. Las negociaciones de precio se ganan recortando precio. Las de valor se ganan expandiendo alcance.
¿Cada cuánto se debe actualizar el dashboard de valor?
Trimestralmente, en sincronía con la ejecutiva trimestral. Las actualizaciones mensuales son demasiado frecuentes, el cliente no tiene tiempo de absorber los números. Las anuales son demasiado infrecuentes, el cliente olvida la metodología. Trimestral es la cadencia que coincide con cómo consume información el comité de dirección del cliente.
¿Qué pasa si los números son malos?
Muéstralos igual. Un número malo, sacado a la luz temprano, es un proyecto de recuperación. Un número malo, escondido hasta la renovación, es una renovación perdida. La disciplina de mostrar el dashboard trimestralmente, incluidos los números malos, es lo que construye la confianza que sobrevive a un trimestre malo. Los proveedores que esconden los números malos pierden renovaciones. Los que los sacan a la luz las recuperan.
Conclusion
El valor que el cliente vive no es el valor que recuerda. El dashboard de valor, con sus cuatro cuadrantes, tiempo ahorrado, ingresos habilitados, riesgo evitado, alineación estratégica, hace visible el valor acumulado para el comité de dirección del cliente. La narrativa de valor, co-escrita en la ejecutiva trimestral, es la herramienta de renovación más efectiva que existe. La disciplina de mostrar el dashboard, incluidos los números malos, es lo que construye la confianza que sobrevive a un trimestre malo.
El siguiente capítulo cubre las señales de cancelación: cómo leer las señales antes de que el cliente anuncie la decisión.
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