La conversación de recuperación no es la conversación de renovación
Cuando el cliente ya decidió irse, la conversación de renovación se acabó. La conversación que viene después es la conversación de recuperación, y tiene otra estructura, otro público y otro objetivo.
La conversación de renovación asume que el cliente está abierto a continuar y está decidiendo si lo hace. La de recuperación asume que el cliente ya decidió no hacerlo y está decidiendo cómo anunciarlo. El trabajo del proveedor en la conversación de recuperación es darle al cliente un motivo para retrasar el anuncio, no para discutir la decisión.
El libro lo llama el enfoque de "salvar la reunión". El objetivo de la primera reunión es salvar la reunión, no la cuenta. Si el proveedor salva la primera reunión, hay una chance de salvar la segunda, y eventualmente la cuenta. Si el proveedor no salva la primera reunión, la cuenta se perdió.
Los primeros 7 días
Los primeros 7 días de una recuperación son de diagnóstico, no de acción. El proveedor intenta entender tres cosas: qué cambió en el entorno del cliente, qué percibió el cliente como la brecha, y quién dentro de la organización del cliente está liderando la decisión de irse.
El diagnóstico se hace con tres conversaciones, no con encuestas. La primera es con el contacto principal del cliente. La conversación es un ejercicio de escucha, no de persuasión. El único trabajo del proveedor es entender la historia del cliente, en las palabras del cliente. La conversación termina con una pregunta: "¿hay algo que pueda hacer que cambie la decisión?". La respuesta casi siempre es no. El punto de la pregunta es darle permiso al cliente para decir sí más adelante, cuando el diagnóstico produzca una idea.
La segunda conversación es con el comité de dirección del cliente. Es una conversación de alineación estratégica, no de producto. El proveedor intenta entender la prioridad estratégica que el producto ya no está cubriendo. La conversación produce una lista de prioridades que el cliente está dispuesto a discutir.
La tercera conversación es con los usuarios finales del cliente. La conversación es sobre si los usuarios finales están alineados con la decisión de la dirección. A veces la dirección decidió irse, pero los usuarios finales siguen usando el producto y empujarían para atrás. A veces los usuarios finales son los que lideran la decisión y la dirección ni se enteró.
La intervención
Después de las tres conversaciones, el proveedor tiene un diagnóstico. El diagnóstico es una hipótesis, no un hecho. La intervención pone a prueba la hipótesis.
La intervención es un programa de 30 días con tres reuniones. La primera es la reunión de "hemos estado escuchando", en la que el proveedor presenta el diagnóstico y la intervención propuesta. Dura 60 minutos. La agenda es: qué escuchamos, qué proponemos, qué necesitamos de ti. Termina con una decisión: continuar, pausar o terminar.
La segunda es el check-in del día 14. La intervención está en marcha. El proveedor está cumpliendo el primer compromiso. Dura 30 minutos. La agenda es: progreso, obstáculos, siguientes pasos. Es el momento en que el cliente decide si la intervención va en serio o es teatro.
La tercera es la decisión del día 30. La intervención está cerrada. El proveedor presenta los resultados y pide la decisión de renovación. Dura 60 minutos. La decisión es binaria: continuar o terminar.
La intervención es un compromiso aparte, con métricas aparte, precio aparte y un criterio de éxito aparte. La intervención no es un descuento sobre el contrato existente. Es una oferta nueva, pensada para atacar la brecha concreta que el cliente señaló.
Cuando la cuenta se pierde
Alrededor del 40% de las veces, la cuenta se pierde. La decisión se tomó antes de que el proveedor se enterara y ninguna intervención la va a cambiar. En ese caso, la conversación de recuperación se vuelve conversación de salida.
La conversación de salida tiene tres objetivos. El primero es hacer fluida la transición. El cliente se va; el trabajo del proveedor es hacer que la ida sea indolora. Las salidas indoloras generan regresos futuros. Las salidas dolorosas generan referencias negativas.
El segundo objetivo es aprender. El proveedor le pide al cliente un post-mortem de 30 minutos, en el que el cliente explica, con sus palabras, qué salió mal. El post-mortem es el input para las mejoras de producto, proceso y equipo del proveedor.
El tercer objetivo es dejar la puerta abierta. El contrato se cierra, pero la relación no. El proveedor se compromete a mantenerse en contacto, compartir actualizaciones relevantes y estar disponible si la situación del cliente cambia. La mayoría de los clientes churned regresan en un plazo de 24 meses. El proveedor que mantiene viva la relación se queda con el regreso.
Frequently asked questions
¿Qué es lo primero que hay que hacer cuando un cliente avisa que se quiere ir?
Agenda una reunión de escucha, no de defensa. La señal del cliente es un pedido de ser escuchado, no un pedido de ser convencido. La primera respuesta del proveedor debe ser una reunión de 60 minutos con la agenda: "queremos entender tu perspectiva". Cualquier otra cosa es defensa, y defensa es la respuesta equivocada a un pedido de ser escuchado.
¿Cuánto tiempo se tiene para recuperar una cuenta?
Alrededor de 30 días desde el momento en que el cliente anuncia la decisión. Dentro de esos 30 días, el proveedor tiene 3 reuniones y 2 semanas de intervención. Pasados los 30 días, el cliente se fue emocionalmente y la recuperación es una negociación de precio, no de valor.
¿Hay que ofrecer un descuento para salvar la cuenta?
Solo como parte de una intervención más grande, nunca como la intervención. Un descuento solo es la señal de que el producto estaba sobrevalorado. Un descuento como parte de un compromiso nuevo, con métricas nuevas, criterio de éxito nuevo y un compromiso nuevo del cliente, sí es una oferta de recuperación real.
¿Qué pasa si el contacto principal del cliente ya dejó la organización?
La recuperación se vuelve un re-onboarding, no una recuperación. El contacto nuevo no tiene el historial. La primera conversación no es sobre la decisión de irse, es sobre las prioridades actuales del cliente, de las cuales el producto es una de muchas. El trabajo del proveedor es hacer que el producto sea relevante para el contacto nuevo, no defender la historia del producto.
¿Qué porcentaje de cuentas en riesgo se puede recuperar?
Según los datos del libro, alrededor del 60% de las cuentas que entran a un programa de recuperación estructurado se retienen. El otro 40% se pierde, sin importar la intervención. El 60% que se retiene vale entre 3 y 5 veces el costo del programa de recuperación. El 40% que se pierde vale lo que cuesta la conversación de salida, porque esa conversación es el input del próximo 60%.
Conclusion
La conversación de recuperación no es la conversación de renovación. Los primeros 7 días son de diagnóstico, no de acción. La intervención es un programa de 30 días con tres reuniones. La intervención es una oferta nueva, no un descuento sobre la vieja. Cuando la cuenta se pierde, la conversación de salida tiene tres objetivos: transición fluida, aprendizaje y puerta abierta. Alrededor del 60% de las recuperaciones estructuradas funcionan. El 40% que falla vale lo que cuesta la conversación de salida.
El siguiente capítulo cubre la conversación de renovación en sí: la que debería empezar 9 meses antes de que termine el contrato, no 1.
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