Por qué la mayoría de las renovaciones fracasan antes de empezar
La mayoría de las conversaciones de renovación fracasan por un motivo que no tiene nada que ver con el producto. Fracasan porque cliente y proveedor nunca se pusieron de acuerdo en qué se suponía que tenía que pasar.
El cliente cree que compró el resultado A. El proveedor cree que entregó el alcance B. Los dos tienen parte de razón. Ninguno está del todo alineado. Doce meses después, la conversación de la renovación es un debate sobre quién entendió mal a quién, y la relación se derrumba bajo el peso de supuestos no dichos.
El arreglo es un documento de dos páginas, firmado por ambas partes, en los primeros 30 días. El libro lo llama el documento de expectativas. No es un plan de proyecto. No es un Statement of Work. Es una herramienta de alineación de dos páginas que previene el 80% de las disputas en la renovación.
Qué va en el documento de expectativas
El documento de expectativas tiene cinco secciones. Cada sección es un párrafo. El documento entero cabe en dos páginas.
La primera sección es lo que se prometió. No lo que decía tu propuesta. Lo que el cliente escuchó durante la conversación de venta. Esta es la sección que requiere más disciplina, porque obliga al proveedor a escribir, en el lenguaje del cliente, lo que realmente se dijo, incluidas las partes que se vendieron de más en el calor del trato.
La segunda sección es lo que no se prometió. Cada funcionalidad, cada resultado, cada plazo que el cliente pueda esperar pero que en realidad no formaba parte del trato. Esta sección es incómoda de escribir. También es la sección que previene el 80% de las disputas.
La tercera sección son los criterios de éxito. Qué necesita ver el cliente, en sus propias métricas de negocio, para considerar que este compromiso fue exitoso. No las tuyas. Las del cliente. Las métricas del director financiero, no las del jefe de proyecto.
La cuarta sección es el alcance de la relación. Quién está dentro del alcance (la gente que va a usar el producto), quién queda fuera (la gente que se mencionó pero no se incluyó) y qué pasa cuando el alcance cambia.
La quinta sección es la conversación de renovación. Cuándo va a ocurrir, quién la va a iniciar, qué información se va a requerir y qué resultado se espera. Meter la conversación de renovación en el documento de expectativas suena prematuro. Es la forma más efectiva de conseguir que la renovación sea una continuación y no una renegociación.
Qué no va en el documento
Tres cosas no van en el documento de expectativas.
El lenguaje legal no va. El contrato ya tiene el lenguaje legal. El documento de expectativas es operativo, no legal. Mezclar los dos genera un documento que nadie lee.
Las tareas internas del proyecto no van. El plan de implementación es interno. El documento de expectativas se comparte con el cliente. Las tareas internas que al cliente no le importan pertenecen al plan de proyecto, no al documento de alineación.
Las aspiraciones no van. El documento de expectativas dice lo que va a pasar, no lo que ojalá pase. Las aspiraciones generan decepción. Los compromisos generan confianza.
Cómo usar el documento en la renovación
El documento de expectativas es la base de la conversación de renovación. Cuando llegue el momento, la primera diapositiva es el documento, firmado por ambas partes, 11 meses atrás. La conversación pasa a ser: ¿entregamos lo que acordamos entregar? Si la respuesta es sí, la renovación es una continuación. Si la respuesta es no, la conversación es sobre la brecha, no sobre la renovación.
Ahí está la diferencia entre una renovación y un rescate. La renovación es una continuación. El rescate es un proyecto. El documento de expectativas convierte rescates en renovaciones al hacer visible la brecha temprano, cuando todavía hay tiempo para cerrarla.
Frequently asked questions
¿Qué diferencia hay entre un documento de expectativas y un Statement of Work?
El Statement of Work es un documento legal que describe qué se va a entregar. El documento de expectativas es un documento operativo que describe qué se entendió. El SOW protege al proveedor legalmente. El documento de expectativas protege la relación operativamente.
¿Cuánto debe medir el documento de expectativas?
Dos páginas, máximo. Si pasa de dos páginas, el cliente no lo va a leer. La idea es alinear, no proteger legalmente. Lo que sea más largo pertenece a un apéndice al que se hace referencia, pero no se lee.
¿Quién escribe el documento de expectativas?
El líder de entrega escribe el primer borrador, basándose en la historia del trato del handoff. El cliente lo revisa y lo edita. Ambos firman. El acto de co-escribir el documento es lo que crea la alineación, no el documento en sí, sino la conversación que lo produce.
¿Qué pasa si el cliente se niega a firmar el documento de expectativas?
Entonces aprendiste algo importante en el día 30: el cliente no quiere alinearse. El riesgo de renovación de esa cuenta es alto. Ajusta el resto del compromiso en consecuencia: check-ins más cortos, más confirmación por escrito y una conversación previa a la renovación a los 60 días en vez de a los 30.
¿Cada cuánto se debe actualizar el documento de expectativas?
Se debe revisar, no actualizar, en la marca de los 90 días. El documento es una línea base. Los cambios son la excepción, no la regla. Si el documento se está actualizando todos los meses, se convirtió en un plan de proyecto, no en una herramienta de alineación.
Conclusion
El documento de expectativas es una herramienta de alineación de dos páginas que previene el 80% de las disputas en la renovación. Se co-escribe en los primeros 30 días, lo firman ambas partes y se usa como base de la conversación de renovación 11 meses después. Las empresas que lo usan no tienen menos problemas. Tienen conversaciones más tempranas sobre sus problemas, que es el único lugar donde los problemas son baratos de resolver.
El siguiente capítulo cubre el plan de onboarding: cómo diseñar los primeros 90 días para que el cliente viva el valor que compró, en el plazo que esperaba.
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